Wykład 2b — Teoria oczekiwań, teoria celu i podsumowanie metafory organizacji jako organizmu

Przedmiot: Psychologia pracy i organizacji

Streszczenie

Od historii teorii motywacji do procesu motywacyjnego

Wykład rozpoczyna się od konstatacji, że klasyczny dorobek psychologów w zakresie teorii motywacji ma dziś dla biznesu głównie wartość historyczną. Dla menedżera nie jest najważniejsze, czym poszczególni ludzie się motywują (jednego pieniądze, drugiego czas wolny, trzeciego relacje społeczne) — choć ten efekt końcowy pozostaje istotny. Współczesne zarządzanie interesuje przede wszystkim jak przebiega sam proces motywacji w człowieku i jaka jest jego dynamika. Łatwo bowiem przygotować oczekiwaną nagrodę; trudniej sprawić, by człowiekowi chciało się do niej dojść. Dlatego warto oddziaływać na sam proces, a nie tylko na rodzaj nagrody na końcu.

Teoria oczekiwań (Victor Vroom)

Głównym tematem jest teoria oczekiwań, której głównym autorem jest Victor Vroom. Modeli tego nurtu jest wiele, ale wszystkie opierają się na tym samym rytmie. Proces zaczyna się od oszacowania, ile wysiłku trzeba włożyć w wykonanie zadania — robione to jest w kontekście atrakcyjności nagrody na końcu. Ponieważ praca często trwa długo (miesiąc, pół roku, dłużej), kluczowe jest, co dzieje się w okresie między mobilizacją a odroczoną gratyfikacją.

Na utrzymanie motywacji w tym czasie wpływają dwa kluczowe czynniki:

  1. Określony, policzalny poziom wykonania. Pracownik musi wiedzieć, jakiego poziomu wykonania oczekuje pracodawca, i poziom ten musi być mierzalny. Wtedy człowiek sam panuje nad tym, ile wysiłku włoży — może świadomie obniżyć wykonanie do 80% (mając ważniejsze sprawy prywatne) albo spiąć się i dać 120%, licząc na premię, awans czy przyspieszony awans. Mówienie „zróbcie, a potem zobaczymy, ile zrobicie i ile zarobicie" oraz porównywanie ludzi dopiero po fakcie jest demotywujące, bo odbiera kontrolę.
  2. Wysoka efektywność powiązana z poziomem wykonania. Musi obowiązywać zasada: osiągnięcie wyznaczonych 100% z automatu oznacza zadowalającą, wysoką efektywność, a ta przekłada się na ustalone wcześniej nagrody.

Trzy punkty załamania procesu motywacyjnego

Proces można zaburzyć w trzech miejscach: (1) szef nie ustala policzalnych norm wykonania; (2) zmienia zasady oceny w trakcie lub przy rozliczeniu (np. „skoro wszyscy zrobili 100%, to chyba jednak nie jest to wysoka efektywność"); (3) mimo osiągnięcia celów nie wypłaca nagrody (bo centrala, bo trudny rynek — miał być samochód czy awans, nie ma). Każde z tych zaburzeń jest dla pracownika subiektywnie oszustwem, bo plan i wysiłek opierał na danych, które zmieniono.

Konsekwencje zaburzenia oczekiwań

Po takim doświadczeniu zaufanie spada i przy kolejnych zadaniach pracownik nie włoży już tak dużego wysiłku jak za pierwszym razem. Najlepszym ruchem dla organizacji byłoby odejście takiego pracownika, ale zwykle zostaje on z różnych korzyści i zaczyna „wyrównywać rachunki". Schodzi do poziomu wykonania, który chroni go jeszcze przed utratą pracy, a jego potencjał (kreatywność, innowacyjność, ponadprzeciętna efektywność) znika — menedżer widzi nadwyżkę tylko wtedy, gdy ta się pojawi.

Wykładowczyni podkreśla brak wzajemności: gdy pracownicy deklarują, że mogą pracować „na 200%", normalny szef powinien odpowiednio podnieść wynagrodzenie, tymczasem typowo oferuje dalej 100 (ewentualnie 105), powołując się na lojalność, socjal, kulturę organizacyjną, szkolenia. Ludzie oczekują jednak realnej wzajemności i wobec jej braku zjeżdżają na bezpieczny poziom. Z jednej strony „wysuwają radary" na rynek pracy, z drugiej stosują wrogie zachowania organizacyjne (np. drobne kradzieże — papier toaletowy, kawa, mleko, benzyna), których celem jest nie tyle korzyść materialna, ile „dopiec pracodawcy". Te zachowania na co dzień są niewidoczne i wychodzą dopiero w dużych audytach (temat kolejnego wykładu).

Benefity a podstawy motywacji (odwołanie do Herzberga)

Benefity (joga, masaż, catering, piłkarzyki, boisko) nie naprawią problemu, jeśli zawodzą podstawy — tu pada odwołanie do Herzberga. Jeśli proces motywacji jest regularnie zaburzony na poziomie powiązania wysiłku z nagrodą, joga jedynie „przytrzymuje" człowieka w organizacji, by dłużej wyrównywał rachunki, ale nie równoważy tego, że nie może zarobić tyle, ile by chciał. Dopiero gdy podstawowe powiązanie wysiłku i nagrody jest zachowane i sprawiedliwe, benefity działają dobrze. Pojawia się też paradoks: benefit kupiony bez konsultacji z ludźmi bywa źródłem nowych napięć (rozliczanie z frekwencji na jodze, a nawet odbieranie benefitu — najgorsza możliwa sytuacja dla motywacji).

Teoria celu (Edwin Locke) i zarządzanie przez cele

Drugą omawianą koncepcją jest teoria celu, wywiedziona wprost z teorii motywacji Locke'a. Locke zauważył, że cel odległy, niezrozumiały, niewynikający bezpośrednio z pracy człowieka motywuje znacznie słabiej niż cele namacalne i zrozumiałe. Stąd pracownicy manualni, warsztatowi rozliczają się częściej niż raz w miesiącu (np. tygodniowo — z liczby zmontowanych sztuk czy reklamacji), bo lepiej się wtedy mobilizują. Człowiek rozliczany odległymi wskaźnikami (zadowolenie klienta, półroczne obroty, „exele i liczby") nie odbiera tego jako efektu swojej pracy. W dużych projektach rocznych czy półrocznych stosuje się kamienie milowe, dzielące etap na mniejsze fragmenty z informacją zwrotną, by zbliżyć ludzi do celu i dać poczucie jego osiągalności.

Z tej idei wyrosło zarządzanie przez cele (MBO — Management by Objectives) oraz metoda SMART, która w istocie sprowadza się do jednej zasady: mam kontrolę nad tym, co robię i co z tego będzie, wiem, czy to możliwe i kiedy mam oddać — wtedy ludzi motywuje się dużo lepiej.

Podsumowanie metafory organizacji jako organizmu

Wykład zamyka podsumowanie wątku organizacji jako systemu socjotechnicznego — łączącego aspekt techniczny i socjologiczny. Style zarządzania zawsze trzeba dopasować: nie ma działania uniwersalnego, bo ludzie, sytuacje, zadania, zasoby i kultura organizacji są różne; styl zarządzania, komunikację i kulturę dobiera się do ludzi i ich potrzeb tak, jak produkt do konsumenta. Wątki te sformalizowano jako zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL), które przyszło do Polski na przełomie XX i XXI wieku i — zdaniem wykładowczyni — rozwija się słabo.

Zaletą tego spojrzenia jest postrzeganie człowieka jako istoty psychologicznej, czującej, mającej potrzeby i chcącej się rozwijać, a nie przychodzącej do pracy wyłącznie z przymusu i dla pieniędzy — wraz z dbaniem o człowieka w całokształcie (zdrowie, ekonomia), a nie tylko ekonomicznie. Ograniczeniem (raczej niż wadą) jest to, że organizacja nigdy nie będzie w pełni systemem otwartym: jest sztuczna, więc działa inaczej niż prawdziwa biologia, a w kulturze zachodniej, indywidualistycznej brakuje kolektywizmu i jedności działania (inaczej niż np. w Japonii czy Korei). Stąd idea organizacji jako organizmu rozbija się o indywidualne i rywalizacyjne interesy.

Kluczowe pojęcia

Fiszki

Konspekt